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节日精选 为什么说零售界误解了“体验”?

2019-09-21 18:21

本文作者:Doug Stephens

“在商店的传统功能上,互联网发挥得淋漓尽致:推销陈列产品、传递产品信息与购买过程都是如此,”零售行业专家与Retail Prophet创始人Doug Stephens说道。

本文作者:John Thorbeck

BoF时装商业评论祝大家节日快乐!今日为大家带来精选文章,为什么说零售界误解了“体验”?

确实如此,电商购物占据的市场份额越来越大。从2000年到2015年,全部美国零售销售量中,电子商务从原来所占的2%上升到10%。在奢侈品行业,电商则是如今唯一出现两位数增长的渠道,根据贝恩咨询公司的数据显示,2025年前其全球奢侈品消费总量占比将从7%攀升至20%。

供应链专家John Thorbeck认为,时装产业的未来好比一场长期的“清仓处理”,唯一的办法只有颠覆。

美国纽约€€€€苹果公司联合创始人史蒂夫€€乔布斯曾说:“‘设计’这个词很有趣。有人认为设计是指设计外观。但如果挖得更深一层,你设计的其实是工作原理。”

但与音乐、电影或餐饮业不同的是,许多消费者希望在最终购买时尚产品之前能触摸并试穿产品。实体的时装商店不会消失,但由于零售商正面临为消费者提供个性化、数据驱动的服务与体验的压力,实体商店正在发生变化,不仅仅在产品——而是在全部平台上。

美国卡梅尔€€€€近期,全球科技巨头苹果公司达成了万亿美元市值的里程碑,时装企业高管能从中有所启发吗?对未来严重依赖颠覆传统行业以及先进科技的零售商来说,这确实是一个值得深思的好问题。同样面临未来不确定性的苹果公司的成功转型,恰恰反映在这份打破纪录的“市值”之上。

这种核心理念也是苹果的巨大创新,即设计已超越了单纯的美学范畴、真正与事物如何发挥作用有关。苹果的产品不仅外观与众不同,工作原理也与众不同。同样的设计感在苹果公司各个领域都能看到。苹果门店外观不仅与其它卖电脑的商店不同,商店的运作几乎在每个方面都有不同。

实验性零售

在近期的《纽约时报》观点专栏中,哈佛商学院的Mihir Desai谈到“苹果公司即是资本主义的未来”这一论点。他认为苹果与众不同的原因在其财务模式,这种堪称优雅的伟大成就,往往被其令人惊艳的产品和工程设计抢去了风头。苹果模式强调现金流,而非利润,他写道,“苹果公司做到的不仅仅是利润丰厚。2017年其创造的营运现金流比利润高出160亿美元。做到这一点,部分原因是苹果通过一种独特的方式展开日常运营。通常的情况是,企业必须动用外部融资,为积累商品库存以及从客户处获取营收的整个过程提供资金。苹果用的模式,完全颠覆了这点。”

今天,正如乔布斯感到“设计”这个概念被人误解那样,我也认为零售行业不少人对“客户体验”这个概念也有误解。

消费者实际上已经不需要在实体店购买产品。这也改变了门店的战略目的。在门店购物要么和在Amzon上一样便宜,要么一样方便,又或者能提供娱乐消遣,能提供无法复制的在线购物体验。

Desai对苹果模式的解释,与斯坦福大学的Warren H. Hausman教授的观点,以及我们过去10年的研究、案例分析以及咨询经验不谋而合。我们想问的是,时装零售界是否也能达到消费类电子产品界特有的这种高速与灵活性?换句话说,全球范围内的服装与鞋类环境、实践、获利方式,会不会被彻底改变?

当然了,没有人质疑好的客户体验的重要性或价值所在。要是你去参加一场零售产业会议,全程听不到这个词至少十几次是不可能的。客户体验不仅是差异化竞争的新前沿,也正如我常说的,是实体零售商的未收入的来源。体验不仅仅能帮你把产品卖出去,体验本身就将是产品。但所有围绕体验价值的激烈争执里,我们在购物中最常见到的客户体验却是最平庸、最容易淡忘的。为什么呢?

“你必须创造那种人们爱去还爱买的体验,”FRCHDesig副总裁Norman Roberts,该公司为Under Armour、Macy’s和Tiffany&Co设计门店。未来的门店必须要和电影院或体育比赛等休闲活动竞争,来争夺消费者宝贵的自由时间。

试图解答这个问题之前,我们必须承认:时尚界素来推崇“圈子”文化,在向其它行业学习吸收经验这方面进展缓慢。客观说来,时装产业尽管产品本身不复杂,供应链却是全球化程度最高、最复杂的。虽然如此,与世隔绝、否认与抗拒外界的进步付出了高昂代价€€€€亚马逊正是典型的“圈外人”占据主导地位的典型案例。如今,传统零售商在网络世界失利,对新的公司模式亦保持防御姿态,个性化小众产品Third Love、时装租赁服务Rent the Runway、时装订阅服务StichFix、点对点营销的Poshmark等等都是新企业的典型。目前时装产业的结构建立在大批量、长前导期、低成本采购依旧低价促销,时装产品的盈利能力已经剜空。这样的模式需要被颠覆。

定义什么是“体验”

这就需要零售商设计出富有活力的、不断变化的实体店面空间,“让人们有理由走进专卖店。他们关心的是:你有什么?有新鲜的东西吗?”巴黎时装生活方式概念零售商L’éclaireur的创始人ArmandHadida,在悉尼歌剧院BoF举办VOICES论坛上说道。

时装产品的盈利能力已经剜空,现存的模式需要被颠覆

其中原因在于,我们从根本上误解了究竟什么才是真正的客户体验,以及更重要的是€€€€究竟要如何构想真正卓越的客户体验。

“我们很多客户买得起很高价位的产品,但没有什么比拥有令人难忘的体验更有价值的了,”Barneys New York首席运营官、高级副总裁Daniella Vitale说道,指的是设计师见面会等独家店内活动。

但是苹果代表的资本主义未来,与时装有和干系?回望过去那个笔记本电脑与打印机的年代,电子消费品行业与时装确实泾渭分明,电子消费品的款式、颜色与尺寸的复杂程度在各个系列基本没有变化。但在今天就大不一样,电子产品与时装产品都成为了以趋势为主导的短生命周期产品,风险、研发过程、消费群体以及迭代速度等方面都很相似。耐克采用的战略类似苹果,主要加码创新、速度以及直面消费者销售方法。耐克早已经是外包制造的先驱,但灵活性与苹果全球的“轻资产”运营模式相比,尚有很长一段距离。耐克在美洲只有一家鞋类供应商,因此也意识到离岸外包与自动化并不足以颠覆已有40年历史的供给模式。如果耐克想在不增加亚洲供应基地的前提下实现销售额翻番,流程创新是必然的。

多数零售商认为,客户体验主要与审美观念有关,更多是有关商店、网站的外观如何、给人的感觉如何。因此,你会经常看到零售商的客户体验设计项目出发点是更新或改变品牌的视觉效果€€€€新的Logo、新的网站、新的店内布局,往往需要巨大资本支出。然后增加市场营销预算,用广告去宣传新的、提升了的“体验”。通常还要为商店工作人员配备平板电脑,因为……这就是科技嘛,对吧?

“人们进店里是来探索各种事情的、要丰富自己生活、要感到兴奋的,”亚洲零售与品牌管理集团连卡佛载思集团旗下的Pedder Group特别项目主任Kim BuiKollar同意道。去年,LaneCrawford与环保组织FriendsoftheEarth联合举办店内活动,展开包括植树造林、节能降耗等对话,该百货门店定位为“社群的一员”,BuiKollar说。

与苹果的史蒂夫€€乔布斯、亚马逊的杰夫€€贝佐斯一样,Inditex集团的创始人Anancio Ortega也是个“圈外人”。Zara新鲜、快速与高频的时装供应链为世人称道,专业人士对其分析解剖也不厌其烦。但和苹果类似,Zara得到超高估值也是因为其独特的财务模式。Zara的高速与灵活,通过颠倒操作在全球范围内对产品系列进行“循环”、“无季节”运营周期,实现并维持了高利润率,而这些都产生了负资本营运。我与Hausman教授围绕供应弹性给我们的行业分析建模,仅有Inditex处于“Zara Gap区块”的右上象限。光是用利润率和周转率,并不能完全解释Zara为什么远远甩开竞争对手,因为该公司用远比竞争对手更少的库存与运营资金就实现了盈利。Zara的生意本质上是资本生成,和苹果一样。但与苹果不同的是,Zara拥有11家工厂,每周两次空运货物至全球各地的门店。Zara与苹果都没有要求一定要用最低的成本,控制旗下品牌的溢价。

其它零售商则认为客户体验只是等于提供更高质量、更友好或更个性化的服务。所以是在人员招聘和培训上投资,更加努力捕获客户数据。

据Doug Stephens表示,从产品到经验,这一转型将颠覆当前零售商业模式。“门店正逐渐从分销渠道变为媒体渠道。”他说。未来最好的零售商将“负责将品牌前期媒体费用纳入门店体验。”Stephens预测道。

时尚行业对电子表格、电子邮件、人工交易的过度依赖,使其模拟供应链难以及时满足数字时代消费者的需求

如果所有这些投资对业绩明显改善没有多大帮助,那就很令人失望了。其实是因为他们没能真正设计出全新的客户体验,不过是“新瓶装旧酒”罢了。

全渠道铺开

如今的零售业,究竟面临末日已经不再重要。要么转型,要么灭亡,“赢家全拿”早就是大势所趋。我们在斯坦福大学的研究中,很少看到有人打算对自己的公司进行“颠覆”,更多人想的是抄近道、玩折中、搞公关€€€€而没有思考如何降低风险,与其财务回报相匹配。其中就包括:市场营销“上新”、即看即购的贸易展、伪装成VMI的产品快速上市、平台化、快车道、与供应、自动化、离岸外包以及最终的数字化无关的预测分析。问问你自己,这些真的符合“颠覆”的定义吗?“颠覆性创新的理论,描述的是一种‘流程’;在这个过程中,产品或服务通过变得更简单、更便利、更容易获得、可轻松承担,来改变现有的市场……因此能有更多的人获取这种产品或服务。”。

真正的客户体验设计,意味着将整个客户的购物旅程分解到最小的组件,然后重新设计每个组件的外观与感受,最重要的是要以与之前不同、与竞争对手不同的方式去运作展开。这意味着要去挖掘每一个时刻表面以下的东西,去了解客户潜在的需求,把精确的人、地、产品、过程的组合完美得设计出来,在每一个微小的时刻传递快乐。这意味着将公司独特的品牌故事重新连接取来,编入与每一个客户互动的过程之中。这涉及到运用与你竞争对手不同的语言、方法、仪式、过程,这样才能与你的客户经历过的其它任何活动相比,产生实实在在新奇的、迷人的体验。

大多数消费者已经适应了全方位渠道的常态。无论在店内还是在电脑、手机,通过Instagram还是营销电邮,消费者不再认为不同购物渠道之间有何障碍。接下来5年内,消费者的“互联性”将增加,通过物联网、社交电商等元素,零售商将面对跨渠道、非线性吸引消费者的挑战。

时尚行业对电子表格、电子邮件、人工交易的过度依赖,使其模拟供应链难以及时满足数字时代消费者的需求。这样的记录方法、这样的变化速度,要怎么整合大数据、机器学习和人工智能呢?数据科学不只是一种软件,光凭借其高尖端的技术能力,修复不了一个有缺陷、支离破碎的、充满对抗、只是为了规避风险的空壳。

真正卓越的客户体验就好像舞台制作,演员、工作人员、布景设计、科技都聚集在一起,将每一句台词、每一个场景、每一幕剧带入生活,精心编写的品牌剧本在每一方面都精心执导、排练与演出。观众能从中感到与故事建立了情感上的联系,能与表演真正融为一体。每一天,当你的品牌拉开帷幕,就能让人欣赏到精心制作的表演。

“我们已经处在由多种消费者购物途径构成的网络之中,但很多我们的门店依旧在内容与功能上各有不同,负责不同的区域。但未来像这样发展,恰恰是行不通的。”护肤品牌Aesop的首席执行官MichaelO’Keeffe说道。确实如此,有些零售商,尤其是奢侈品级别的零售商的销售人员往往要努力赚取佣金,自然将电商视作店内销售的竞争天敌。改变这样的心态将要求补贴与员工招聘等方面采用新模式。

怎么才能真正颠覆时装产业?我们在斯坦福所做的预测偏于保守,但其可增加的市场价值将能从30%升至近40%。那么,时装产业要如何像苹果等其它先行者那样创新,才能抓住这个巨大的获利机遇?

这才是客户体验。如果做得好,客户会久久回味,渴望得到更多。

与此同时,正有本土数字时装公司在电商时代开创零售新实体。Warby Parker、Bonobos、Sézane和Nasty Gal都创立了仅设有在线业务的企业,此后还开设了“电商展厅”。消费者可在这些实体空间中试用产品,之后进行在线订购,而非买下产品走出展厅。

流程创新。多数零售商在运营上追求对等,满足于在品牌建设与风格上成为同类品牌的佼佼者。优秀的流程的真正优势在哪里?比如亚马逊的“最后一英里”物流,又比如苹果和Zara的“第一英里”,即出彩的是上游、速度和灵活性。这三家企业的现金流都很畅通。

卓越体验的5大要素

这种模式避开了传统批发零售中涉及的复杂性与处理商店库存的成本。“我们的重点不在运营层面,比如将商店库存上架、处理店内大量不一定能带来益处的存货等等。我们要把时间和精力投入在服务上、在我们的商店外观上。”Bonobos首席采购官BradAndrews说道。该公司2007年推出在线业务,如今开出22家实体店,并计划今年新开8家。店内的消费者“平均比我们的在线直销客户花费更多、更新更快、退货更少。”他补充道。

共享价值和风险。流程创新,意味着端到端,关注的不仅仅是零售的资产负债表。想一想,什么样的激励制度,能真正与合作伙伴共同创造价值,而不是最优的价格和数量?在材料、供应商和客户之间,用什么样的策略才能生成资本?

从我个人角度理解,真正出色的体验包括五种不同元素。老实说,大多数零售商一点都做不到,有的能实现一两点,很少能做到三四点,实现全部五点的就凤毛麟角了。

另一位全渠道领导者是多品牌电子零售商Farfetch,为超过300家实体店提供数字化前端服务。去年,Farfetch收购伦敦精品店Browns,计划将Browns作为其全渠道零售技术的试验场。据业内人士透露,在线上线下零售完全连接后就能马上推出。“我对未来零售店的愿景是你可以直接带着你要购买的产品走出商店,不用站着排队,在网上把钱付了就行。轻点一下,就能带着商品直接出门。”NormanRoberts说。

工具很重要。数据科学给数据共享与集成带来了巨大的潜力。你的数字战略与人才是不是真正面对消费者?虽然你可以从销售数据、网络搜索与社交媒体数据挖掘预测需求情报,但你的决策怎么与供应商业绩和资金真正挂钩?

真正卓越的客户体验的构成要素:

数据的力量

建立度量准则。供应链灵活程度并没有在传统的财务报表得以体现,因为很多利益没有包含在表内。你会用预测精度作为衡量速度的标准吗?你的库存比是多少?你清楚自己的负资本营运“临界点”在哪里吗?

1.互动性:与人类的全部五种感官连接:视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉,以一种发自本能的方式与客户联系起来。我们对某种体验的看法或许只会延续几小时,但我们的听觉、感觉、触觉、视觉与味觉,则能将这段记忆保存一生。

未来的门店还有一大支柱:数据。尽管人们心甘情愿地在Facebook或Google填写自己的个人资料,或与电商网站共享个人信用卡信息,但要让消费者足以信任实体门店并与其共享个人数据依旧还是难题。

苹果还有其它的里程碑时刻,比如乔布斯也曾距离破产只有90天之遥。但就在那个不确定的时期,苹果找到了自己的使命和模式;如今同样是在这样不确定的时期,时装产业的使命,是否就是用更多渠道、更高效卖出更多的商品呢?对于这个低利润、低增长、低技术的产业,未来是一场长期的清仓处理。时尚的未来是要重塑风格、速度与资本。唯一的办法?只有颠覆了。

2. 独特性:结合的方法、语言与习惯独特、令人惊喜或专属某一品牌,同时也是真实自然的。所有这些独特的元素的结合,能让客户感到不仅进入了一家与众不同的商店,而是进入了一个完全不同的新世界。

“一直以来,消费者很警惕与零售商共享个人信息,因为这往往会导致垃圾邮件或无关紧要的优惠推销,”Stephens说,“隐私也是一种‘硬通货’,消费者喜欢使用这种硬通货,因为他们觉得这与自己很相关、很有价值。”

本文作者John Thorbeck是供应链分析公司Chainge Capital的董事长。

3. 个性化:要让客户感到这些体验是他们专门打造的。最简单可以是从早期进店中回忆细节和客户偏好,最复杂的或者是去为客户全定制产品或服务设计。无论什么方式,要让感到自己是特别,是受到重视的。

例如,如果购物者登录自己在某家零售商的个人账户,当她本人走进商店时,Beacon技术可为销售人员提供她的购买记录与首选品牌,或向她的智能手机发送个性化折扣与促销活动信息。

本文仅为作者观点,不代表The Business of Fashion的立场。

4. 惊喜感:要包含完全让人意想不到的元素或交互。在体验中加入微小但令人愉悦的惊喜能留下持久印象。

Beacon技术还能更快捷地追踪购物者在何处逗留更久、让零售商能在决策时更好进行相应改进,并可能进一步将此类数据转化为营收流。帕洛阿尔托的一家科技用品商店B8TA,便对消费者与产品的实时互动进行测量,并将数据与品牌进行有偿分享。

如何向Op-Ed投稿:The Business of Fashion 接受针对各种话题的时论。投稿人应保证稿件独家性,不可同时投给The Business of Fashion之外的媒体,字数控制请尽可能控制在1500-2000字左右。请将来稿发至[email protected],并在邮件主题写明“Op-Ed”。鉴于我们将收到的稿件数量众多,若您的文章未被采纳,很遗憾我们无法回复邮件进行通知。

5. 可重复性:采用规范的、久经考验的方法去执行,在整间企业中达成高度统一的连贯与卓越表现。设计建造与实践卓越得好像是自然发生,偶然事件几乎不会发生;与此同时,实验性的设计能为员工提供了足够自由度,让他们不同的个性发光。

一些零售商已经准备好试用体验式、全渠道、数据导向的零售模式。根据Aesop首席执行官O’Keeffe的说法,今日零售商必须要扪心自问:“在我们的顾客中,究竟有多少人还记得上一次在我们店里的体验,而这份体验又让他们多多少少感到自豪呢?”

翻译:Aijing Wang

你需要额外的勇气

你觉得今天的时尚界有哪些像苹果这样颠覆传统的玩家?

云顶游戏官网,要达到这种程度的客户体验并不简单,也不是你直接外包给代理公司或设计事务所就能做好的。这需要整个组织极大程度的内省、勇气、诚实、设计思维运用与调查研究。没有什么现成的解决方案与现成的应用程序,也没有什么魔法€€€€有的只是你愿意去重塑、重新想象,愿意承担偶尔搞砸的风险。这么说吧:如果做一件事不冒什么风险,那或许说明这件事并没有创新。

“今日讨论”是BoF时装商业评论新开辟的讨论栏目,欢迎与我们分享您的看法、建议和观点,我们将在每个月为最佳讨论参与者寄出精心准备的礼品。

但如果你的企业能超越与外观和美学相关的层次,像乔布斯说的那样在实际工作原理上“挖得更深一层”,你将能像不断持续的差异化迈出转型的第一步。


本文作者Doug Stephens是零售行业未来畅想家、Retail Prophet网站创始人。

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